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Motivation der mittleren Führungskräfte

Je mehr Hierarchieebenen ein Unternehmen hat, desto schwieriger sind Informationsprozesse und die Beteiligung der Mitarbeiter an Problemlösungen und Entscheidungen zu steuern.

Es reicht nicht, Entscheidungen in der Geschäftsleitung zu treffen und dann davon auszugehen, dass dies entsprechend den Vorstellungen und den dahinter stehenden Überlegungen umgesetzt wird.

Immer wieder stellt sich den Top-Führungskräften die Frage,

wie motiviere ich meine (mittleren) Führungskräfte? Wie kommen Informationen und Problemstellungen nach unten? Wie aktivieren wir und schaffen Bewusstheit für eine Aufgabenstellung im ganzen Unternehmen?

Manchmal gehen dann die Top-Führungskräfte an der nächsten Ebene vorbei direkt an die Mitarbeiter, um Umsetzung und Problembewusstsein umfassend zu erreichen. Gleichzeitig bringt dies möglicherweise weitere Demotivation bei den Führungskräften mit sich.

Der Wunsch nach Motivation der (mittleren) Führungskräfte ist nur zu verständlich, insbesondere, wenn Selbstverständlichkeiten nicht praktiziert werden und wohl überlegte Projekte und Maßnahmen blockiert oder nicht umgesetzt werden. Manchmal entsteht auch der Eindruck, diese Führungskräfte würden - unbewusst - eine eigene Politik betreiben oder wichtige Entwicklungen boykottieren.

Der Ruf bzw. Wunsch nach Motivationsmaßnahmen für die (mittleren) Führungskräfte ist nur zu verständlich.

Manchmal heißt es, dass es nur darum ginge, Mitarbeiter nicht in ihrer Motivation zu stören und zu behindern. Aber dafür ist es notwendig, miteinander ins Gespräch zu kommen und sich als ernst zu nehmende, gleichberechtigte Partner zu akzeptieren.

Vorbemerkungen:

Maßnahmen in diesem Bereich sind stark vom (Menschen-) Bild abhängig, das die Geschäftsleitung von den (mittleren) Führungskräften hat. Gehe ich davon aus, dass meine Führungskräfte zwar können, aber nicht wollen, werde ich anders handeln, wie wenn ich der Meinung bin, grundsätzlich wollen die Führungskräfte, aber es fehlen ihnen Führungsfähigkeiten und Fertigkeiten bzw. soziale Kompetenz.

Vielleicht vermute ich auch, dass ich selbst als Topkraft durch mein Verhalten zu mangelnder Motivation beitrage. Vielleicht liegt ein Grund auch im Führungssystem im Unternehmen.

(Dabei ist zu unterscheiden, ob ich an eine einzelne Person im Zusammenhang mit Demotivation denke oder an eine Gruppe/Hierarchieebene. Hier soll von Ebenen/Gruppen die Rede sein, wenn es um Einzelpersonen geht.)

Überlegungen zur Vorgehensweise:

In einem ersten Schritt ist es notwendig, die Situation gründlich zu analysieren. Die Topkräfte sind „Partei“ und Teil des Systems. Deshalb erscheint es notwendig und sinnvoll, sowohl die Betroffenen selber, als auch ihre Mitarbeiter und die Vorgesetzten in den Analyseprozess einzubeziehen. Auch sollten die verschiedenen Führungsinstrumente, Kompetenzen und Spielräume für Gestaltung und Entscheidung, die Führungskultur im Unternehmen, Führungsvorbilder, die bisherige Führungsausbildung u. a. in die Analyse einbezogen werden.

Nur so lassen sich Ansätze für Maßnahmen, welcher Art auch immer, benennen. In diesen Prozess werden die Betroffenen, so weit sinnvoll, einbezogen.

Dies erfordert von den Topkräften Mut zur Konfrontation und das Risiko, dass ihr eigenes Verhalten hinterfragt wird. Es macht dann aber auch deutlich, wo einzelne (mittlere) Führungskräfte an ihre Grenzen gestoßen sind und globale Maßnahmen nicht greifen werden, sondern ganz persönliche Konsequenzen gezogen werden müssen.

Mögliche Maßnahmen können sein:

Gemeinsames Arbeitstreffen von mittleren Führungskräften und deren Chefs, um Spannungsfelder zu benennen und daran zu arbeiten, gegenseitige Erwartungen auszusprechen und Vereinbarungen für neues Verhalten zu treffen, das System der Führungsarbeit dort zu verändern, wo es zu Demotivation führt; z. B. Informationssystem, Entscheidungskompetenzen ...

Führungsseminare, in denen deutlich daran gearbeitet wird,

Was sind meine „eigentlichen” Führungsaufgaben?

Wie setze ich welche Führungsinstrumenet ein?

Wie verhalte ich mich in schwierigen Situationen?

Wie arbeite ich eng mit meinen Chefs zusammen?

und andere wichtige Fragen, die sich aus der Analyse ergeben.

Das Schaffen und Institutionalisieren von Führungsinstrumenten und regelmäßigen Feedbackprozessen zwischen mittleren Führungskräften und ihren Chefs.

Ein Förderprogramm von Führungskräften (auf freiwilliger Basis), insbesondere auch Nachwuchskräften

AC für die Auswahl neuer Führungskräfte, um von Anfang an die „Richtigen” zu suchen. u. a.

Welche konkreten Schritte sind unter anderem notwendig:

Eine umfassende Analyse der Motivationssituation unter Einbeziehung verschiedener Faktoren (siehe oben)

Entwicklung eines vernetzten Systems von Maßnahmen, das nicht auf Schuldzuweisungen und Vorwürfen beruht, sondern lösungsorientiert ist

Entwicklung eines langfristigen Systems zur Führungskräfteentwicklung und - Motivation;

z. B. Auswahl- und Förder-Assessment-Center, systematische Nachwuchsförderung ...

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