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Fusionsbegleitung

Das Unternehmen oder Teile des Unternehmens werden mit einem anderen Unternehmen oder Teilen/Abteilungen zusammengelegt. Dies führt (fast) immer zu Unsicherheit und Unruhe bei den Mitarbeitern, aber auch bei Kunden und Lieferanten. Dabei stoßen oftmals unterschiedliche Kulturen aufeinander.

Ziel ist es meistens, ein langfristiges Überleben der Unternehmen zu ermöglichen und Synergieeffekte zu erreichen und damit konkurrenzfähig zu bleiben.

Das Unternehmen ist sich im Klaren, dass Mitarbeiter als wichtiger Einflussfaktor entscheidend für eine schnelle Umsetzung sind und den Prozess mittragen müssen.

Um hier einen möglichst reibungslosen Prozess zu erreichen, werden externe Berater und Trainer einbezogen. Sie sollen helfen, frustrierte und verunsicherte Mitarbeiter wieder zu motivieren bzw. eine Demotivation vermeiden zu helfen.

Vorbemerkung:

Je eher wir als externer Berater einbezogen sind, desto wirkungsvoller kann der Prozess von vornherein unterstützt und begleitet werden.

Dabei muss klar sein, dass Veränderung immer Verunsicherung mit sich bringt.

Je offener Information und Kommunikation möglich ist, umso leichter stellen sich Mitarbeiter auf die Veränderung ein, auch wenn dies für sie Nachteile mit sich bringt.

Nichtwissen und Unklarheit darüber, was kommen wird, lähmt Handeln und demotiviert. Auch muss klar sein, dass ein solcher Prozess Zeit braucht und zwangsläufig Unruhe und geschäftliche Behinderungen mit sich bringt.

Überlegungen zur Vorgehensweise:

Allgemein gültige Rezepte für eine solche Situation lassen sich hier nicht nennen.

Betroffene sollten in einem solchen Prozess auf jeden Fall zu Beteiligten gemacht werden. Beispielsweise kann eine heterogene Projektgruppe gebildet werden, die die Informationsprozesse im Unternehmen gestaltet und steuert. In sog. Info-Märkten, in Projektgruppen, Meetings, etc. könnten alle Mitarbeiter am Veränderungsprozess beteiligt werden. Auch muss nicht nur die Geschäftsleitung wissen, in welchen Phasen Veränderungsprozesse ablaufen und mit welchen emotionalen Reaktionen zu rechnen ist. Auch Mitarbeiter müssen verstehen, nach welchen Gesetzmäßigkeiten ein solcher Prozess abläuft. Dies alles kostet viel Zeit und bedeutet Beschäftigung mit sich selbst. Deshalb ist es wichtig, von Anfang an immer wieder die Kunden-/Außenorientierung in die Überlegungen einzubeziehen.

Auch müssen die Ängste und Befürchtungen der Mitarbeiter ernst genommen und berücksichtigt werden. Übereilte und nur „technisch-organisatorisch” ausgerichtete Prozesse werden durch die Mitarbeiterängste, die dann verdeckt zur Geltung kommen, verlangsamt und behindert. Gefühle und Empfindungen der Mitarbeiter, auch, wenn sie unangebracht und nicht begründet erscheinen, sind Realität und beeinflussen den Betriebsalltag. Dies gilt besonders, wenn der Eindruck entsteht, ein Unternehmen würde das andere übernehmen und alle wichtigen Positionen würden ausschließlich von dem „starken Unternehmen” besetzt. So ähnlich sich die Unternehmenskulturen der beiden Unternehmen auch immer sein mögen, Unterschiede müssen offen gelegt und Ansätze für eine gemeinsame, von allen akzeptierte Kultur entwickelt werden, sodass ein neues WIR-GEFÜHL entstehen kann.

Notwendig ist es, dass die Vision dessen, was sein soll, für alle klar wird, dass die Mitarbeiter die Fähigkeiten erlernen können, die dafür in Zukunft notwendig sind, dass klare Maßnahmen erarbeitet und die notwendigen Ressourcen an Zeit, Geld und Möglichkeiten bereitgestellt werden.

Ein solcher Prozess erfordert nachträglich viel Geld, wenn Geschäftsleitungen aus eigenen Ängsten heraus, aus Verdrängung der Realitäten, Rationalisierungen von eigenen Gefühlen und denen der Mitarbeiter oder aus zu viel Distanz zu den Betroffenen die Situation verkennen. Dann muss mit überdurchschnittlichem Aufwand nachträglich repariert werden. (Ein Managementfehler, weil nur Sach- und Organisationsebenen, nicht aber Beziehungs- /Persönlichkeits- /Werte-Ebenen berücksichtigt wurden.)

All dies erfordert ein hohes Bewusstsein für solche Prozesse und Notwendigkeiten bei der Geschäftsleitung und den obersten Führungskräften. Wenn auf dieser Ebene nicht offen über die eigenen Befindlichkeiten gesprochen wird, ist kaum ein offener Entwicklungsprozess des Gesamtunternehmens möglich.

Die ersten Schritte beginnen also ganz oben in der Hierarchie. Unter Einbeziehung der Betroffenen muss dann ein Gesamtkonzept für den Prozess erstellt werden, der immer wieder den Gegebenheiten angepasst wird.

Welche konkreten Schritte sind unter anderem notwendig:

Die Geschäftsleitung arbeitet an den eigenen Veränderungsprozessen, die notwendig sind. Entwickelt klare Visionen und erste Strategien für den Weg zum „neuen Unternehmen”.

Auch die technische Fusion ist nicht als ein isolierter Prozess, losgelöst von allem anderen, zu betrachten, sondern muss in den Gesamtprozess von Anfang an einbezogen werden.

Es wird eine heterogene Projektgruppe gebildet, die den Fusionsprozess begleitet und verschiedene Maßnahmen für Information, Kommunikation, Entscheidungen ... anregt und als interne Berater im Prozess zur Verfügung stehen und agieren. Das erfordert entsprechende Beraterqualitäten in dieser Gruppe.

In Info-Märkten, Workshops, Seminaren zur Entwicklung von notwendigen Fähigkeiten fachlicher und persönlicher Art, in der Entwicklung der neuen Teams, Abteilungen und Arbeitsgruppen, ... befassen sich die Mitarbeiter mit den Veränderungen, insbesondere auch unter Berücksichtigung der Marktgegebenheiten.

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