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Veränderungsprozesse „auf viele Beine stellen”

„... jedem Anfang wohnt ein Zauber inne, der uns beschützt und der uns hilft, zu leben.” (Hermann Hesse)

Die Faszination des Neuen ist es, die uns Menschen überhaupt dazu bringt, Gewohntes aufzugeben und bereit für etwas anderes zu werden. Denn im tiefsten Grunde sehnen sich wohl viele von uns nach der Sicherheit des Bekannten. Wie schön es doch wäre, hätte das Zitat von Hesse auch für die Einführung neuer Prozesse, Systeme oder Themen in Unternehmen Gültigkeit, und wäre dieser „Zauber” ganz von selbst vorhanden. Ihr neues Qualitätsmanagement-System würde dann von den Mitarbeitern mit Spannung erwartet, die neue Strategie voller Neugier ausprobiert und der Balanced-Scorecard oder dem Zielvereinbarungsgespräch offen und „in freudiger Erwartung” entgegengesehen. Die Realität sieht leider anders aus: In Unternehmen muss dem Neuen der sprichwörtliche Zauber mehr oder weniger mühevoll eingehaucht werden.

Die Dynamik und der Erfolg von Veränderungsprozessen lebt von der Beteiligung der Betroffenen. Diese Wahrheit ist längst ins Allgemeinwissen zum Thema Veränderungsmanagement eingegangen, lässt aber die Verantwortlichen mit dem Dilemma zurück, wie sie diese Beteiligung herstellen sollen. Wenn Veränderungen ganze Unternehmen betreffen, ist es durchaus eine Herausforderung, alle Miteinzubinden und darüber nicht das Tagesgeschäft zu vergessen oder sich in Details zu verlieren. Oft steht am Anfang von Veränderungsprozessen neben einer Grundsatzentscheidung nur klar das Gefühl, dass sich Dinge verändern müssen, um besser zu werden, ohne dass es offenkundig wäre, was die „richtigen” Schritte sind, geschweige denn wer betroffen sein wird. Und wie könnten diese Punkte auch schon feststehen, wenn doch die oberste Maxime ist, die einzubinden, die am meisten von der Veränderung betroffen sind. Wie also kann es gelingen, den ersten Schritt auf neues Land zu tun und die Mitarbeiter durch klare und offene Information und den Aufbau der notwendigen Faszination „ins Boot zu holen”?

Vorbemerkungen:

Häufig werden Mitarbeiter in Veränderungsprozessen eher als unfähig, unflexibel und demotiviert erlebt. Dabei sind diese Symptome vielleicht eher als Ausdruck einer fehlenden Identifikation mit den Veränderungsprozessen zu bewerten. Vielfach sind die Ursachen dafür in einer mangelnden Beteiligung von betroffenen Mitarbeitern am Prozess zu suchen. Häufig finden gerade in der für die spätere Umsetzung von Veränderungen so wichtigen Anfangsphase von Veränderungsprozessen Frontal- oder bloße Informationsveranstaltungen statt, in denen die Befürchtungen und Widerstände der Mitarbeiter zu wenig Platz haben. Anstelle einer kritischen Auseinandersetzung rücken Gerüchte, Entscheidungen höherer Hierarchieebenen des Unternehmens werden in Frage gestellt, Loyalitätsprobleme entstehen. Gleichzeitig wird das ungeheure Potenzial an unternehmensspezifischen Ideen von Mitarbeitern auf diese Weise nicht erschlossen.

Mögliche Vorgehensweisen:

Eine effektive und effiziente Form, Veränderungen einzuleiten, ist die Durchführung einer Großgruppen-Intervention z.B. als Kick-Off-Veranstaltung. Allen Methoden, die unter diesem Begriff zusammengefasst sind (genauere Erklärung s.u.), ist gemeinsam, dass sie simultan ansetzen. Das heißt, die Veränderung wird nicht kaskadenförmig von oben nach unten getragen, sondern gleichzeitig in allen Ebenen einer Organisation initiiert. Dazu kommt das ganze Unternehmenssystem oder ein repräsentativer Querschnitt für ein bis vier Tage zusammen und arbeitet hierarchie- und funktionsübergreifend an der Bewältigung einer neuen Situation. Das im System vorhandene Wissen und die Intelligenz seiner Mitarbeiter werden optimal erschlossen und Veränderungsimpulse setzen in der ganzen Organisation gleichzeitig ein. Durch die entstehende Großgruppendynamik der bis zu 1000 Teilnehmer (!) wird allen klar, wie dringlich die geplante Veränderung ist, was zu einer starken Identifikation führt.

Mögliche Maßnahmen können sein:

Open Space Konferenz:

Hierbei entwickeln die freiwilligen Teilnehmer nach einer Einstimmung die Konferenzagenda im Plenum und teilen sich dann in selbststeuernde Arbeitsgruppen auf. Sie sind frei, wie und wie lange sie wollen, in den Workshops mitzuarbeiten. Die Ergebnisse werden nach einem Leitfaden dokumentiert und im Plenum zusammengetragen. Zum Schluss der Konferenz werden Entscheidungen getroffen und Maßnahmen zur Umsetzung der Ergebnisse geplant.

Zukunftskonferenz (bzw. Future Search):

Bei dieser Methode führt der Prozess die gezielt und möglichst interdisziplinär zusammengesetzte Gruppe in fünf Phasen von der Vergangenheit über die Gegenwart zur Zukunft und endet bei der Definition der Maßnahmen und der Planung der nächsten Schritte. Die Teilnehmer arbeiten in der Großgruppe und in strukturierten, in der Zusammensetzung wechselnden Kleingruppen zusammen. Erfahrungen aus der Vergangenheit werden im Hinblick auf zukünftige Entwicklungen gezielt genutzt.

Real Time Strategic Change (bzw. RTSC- oder Strategiekonferenz):

Hier führt ein dreistufiger, prozessorientierter Weg die ebenfalls gezielt und möglichst interdisziplinär zusammengesetzte Gruppe von der Sensibilisierung zur Zielidentifikation und schließlich zu den Maßnahmen, zu denen die Teilnehmer eine hohe Bindung entwickeln. Gearbeitet wird auch hier im Plenum und in strukturierten, in der Zusammensetzung wechselnden Kleingruppen.

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