von Hans-Peter Kröpelin

Kollegiale Beratung als Instrument zur Verankerung einer Führungskultur

Die besondere Bedeutung von Führungskräften für eine positive Entwicklung wurde schon besprochen und ist allgemein akzeptiert. Geprägt von den eigenen Werten, Einstellungen und dem Rollenverständnis nehmen sie über ihr Verhalten und ihre Art zu kommunizieren direkt Einfluss auf die Unternehmenskultur und jeden einzelnen Mitarbeiter. Gerade das mittlere Management hat hier eine herausragende Funktion, denn sie haben den engsten Kontakt zu den Mitarbeitern. Ob zum Beispiel ein Veränderungsprozess gelingt oder eine Strategie umgesetzt wird, hängt ganz entscheidend auch von den Führungskräften ab. Deswegen ist die Verankerung neuer Ansätze in der Unternehmenskultur ein wichtiger Erfolgsfaktor und der eigentliche Garant für Nachhaltigkeit. Der Treibsatz für diese Verankerung ist die Entwicklung einer förderlichen Führungskultur. Aber wer hat es nicht auch schon erlebt, dass nach einer Seminarreihe gute Ansätze einer Führungskultur im Sumpf der Führungsleitsätze und gut gemeinten, aber unverbindlichen, Appellen versickern. Wie bekommen wir an dieser Stelle mehr Nachhaltigkeit? Eine Antwort fanden wir in dem Instrument der „Kollegialen Beratung“.

Was ist „Kollegiale Beratung“? Unter einer „Kollegialen Beratung“ versteht man ein strukturiertes und kooperatives Beratungsgespräch einer Gruppe für einen Einzelnen. Die Gruppe besteht möglichst aus Mitgliedern einer Hierarchieebene und besteht idealer Weise aus 6 – 8 Teilnehmern. In dieser Runde werden die Aufgaben und Verantwortungen klar verteilt und Fragestellungen oder Probleme aus dem Alltag der Teilnehmer nach einem vorgegebenen Ablauf bearbeitet. Da an professionelle Beratungen hohe Ansprüche gestellt werden, ist es nachvollziehbar, dass die Teilnehmer auf ihre Aufgabe vorbereitet werden müssen und der Ablauf durch Einbeziehen eines erfahrenen Beraters erst einmal sicher gestellt werden muss. Ziel ist es, dass die Gruppe später die Beratungsrunden ohne fremde Hilfe durchführen kann. Setze ich dieses Instrument flächendeckend auf der Ebene der Führungskräfte ein, so bearbeiten alle Hierarchieebenen für sie relevante Führungsfragen vor dem Hintergrund der gewünschten Führungskultur. Dadurch justieren sich die Führungskräfte im gemeinsamen Dialog immer wieder selbst und die gewünschte Kultur vernetzt sich mit dem Führungsalltag. Es gibt bei dieser Vorgehensweise keine Transferlücke, keine Theorie-Praxis-Diskussionen, denn die Teilnehmer repräsentieren die Praxis und erarbeiten Lösungen für ihre Fragen nach dem Modell: aus der Praxis für die Praxis.

Voraussetzungen für eine „Kollegiale Beratung“ sind vier Zutaten:

• Vertrauen: Teilnehmer, die sich vertrauen, können offen miteinander auch über schwierige Themen sprechen.
• Vertraulichkeit: Verschwiegenheit über Inhalt und Abläufe nach außen gibt den entsprechenden Rahmen.
• Unterstützung: Das Bemühen um Unterstützung für die übrigen Teilnehmer sollte gegeben sein, damit ernsthaft und auf Augenhöhe an Lösungen gearbeitet wird.
• Wertschätzung: Wechselseitige Wertschätzung fördert die Offenheit, gibt Sicherheit und schafft die innere Kraft sich auch kritisch mit sich selbst auseinander zu setzen.

Nicht geeignet ist die „Kollegiale Beratung“:

• wenn es um private Themen geht
• wenn allgemeine Fragestellungen bearbeitet werden sollen
• wenn Personen, die Teil des Problems sind, in der Beratergruppe sind
• es ausschließlich um Sachfragen geht
• wenn es darum geht, die einzige „richtige“ Lösung zu finden
• wenn es sinnvoll wäre, nicht im eigenen „Organisationssaft zu schmoren“

Neben der kollektiven Justierung des Managements und den sich daraus ergebenden positiven Einflüssen auf der Organisationsebene, ergibt sich für jeden einzelnen Teilnehmer noch weiterer Nutzen:

• zeitlich begrenzte und strukturierte Auseinandersetzung über die „praktische“ Arbeit
• kennen lernen unterschiedlicher Sichtweisen und Handlungsmöglichkeiten zum gleichen Problem und dessen Lösung
• Eigenverantwortung und Selbsthilfepotenzial werden gestärkt
• Erweiterung der kommunikativen Fähigkeiten
• Nutzen der Fähigkeiten und Erfahrungen in anderen Situationen und Funktionen im Unternehmen
• Leichte Vernetzung mit anderen Instrumenten der Personal- und Organisationsentwicklung

Wir haben diese Vorgehensweise mehrfach mit gutem Erfolg ausprobiert und sie hat in unserem Handwerkskoffer inzwischen einen festen Platz. Auch wenn sie manchmal einen anderen Namen trägt.