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Konflikte in und zwischen Gruppen, Teams und Abteilungen

Die (neue) Führungskraft wird von den Mitarbeitern nicht akzeptiert. Die Mitarbeiter beschweren sich beim nächst höheren Vorgesetzten über die Führungskraft und beklagen, dass sie in ihrer Arbeit durch die (neue) Führungskraft behindert und nicht unterstützt werden.
Der weniger straffe oder sehr straffe Führungsstil wird kritisiert. Ein Gespräch der Mitarbeiter mit der Führungskraft hat zu keinen Veränderungen geführt. Da die Abteilung für den Erfolg des Unternehmens sehr wichtig ist, reagiert der Vorgesetzte der „angegriffenen” Führungskraft schnell und bittet um externe Hilfe.
Team
oder ...
Mitarbeiter einer Abteilung sind schon seit längerer Zeit miteinander zerstritten. Es wird nur das Nötigste besprochen. Die Kreativität und Motivation ist eingeschränkt. Bisher wurde von den Betroffenen alles getan, um die Probleme nicht nach außen dringen zu lassen. Erst im Zusammenhang mit häufiger werdenden Kundenbeschwerden fällt der Konflikt auch anderen auf. Auf Nachfrage wird der Konflikt zuerst als Sachkonflikt und Missverständnis „klein gehalten”. Bei einer besonderen Gelegenheit wird dann deutlich, dass der Konflikt tief greifender ist und nicht mehr „unter den Teppich gekehrt” werden kann.
oder ...
Zwischen zwei Bereichen, die vielleicht in Konkurrenz zueinander stehen, werden gegenseitige Behinderungen deutlich. Jede Gruppe behauptet, das Problem seien die jeweils anderen.
oder ...
Die Führungskräfte am Markt fühlen sich durch den Innendienst gegängelt, bevormundet und gehindert, statt unterstützt. Sie schließen sich gegen berechtigte Anregungen zusammen und sehen sie als Schikane. Umgekehrt werden ihre berechtigten Wünsche vom Innendienst als unwichtig und als Banalität abgetan.

Vorbemerkungen:

Diese Situationen ließen sich beliebig ausweiten und durch weitere Beispiele ergänzen.
Meist haben diese Situationen gemeinsam, dass die Kommunikation unterbrochen wird und Spannungen und Konflikte nicht als Chance, sondern als etwas Angst machendes erlebt werden.
Dies kann individuelle Gründe bei den Betroffenen haben, aber auch ein Teil der Konflikt- und Streitkultur in einem Unternehmen sein.
Auf jeden Fall müssen diese Dinge so weit ausgeräumt werden, dass die Arbeitssituation, insbesondere die Arbeit mit dem Kunden, nicht behindert ist.
 

Überlegungen zur Vorgehensweise:

Es ist häufig schwer, eine solche Konfliktspirale zu durchbrechen. Die Betroffenen müssen dazu bereit sein und persönliches Interesse an einer Lösung haben. Da ein ungelöster Konflikt auch „Machtzuwachs” bedeuten kann, muss nicht unbedingt von allen Beteiligten der echte Wunsch nach Veränderung der Situation bestehen. Erst, wenn deutlich wird, dass Vorgesetzte oder die „Umgebung” der Betroffenen eine Lösung verlangen und die Nachteile einer ungelösten Situation größer sind, kann mit ernsthafter Motivation zur Konfliktlösung der Betroffenen gerechnet werden.
Für den externen Berater ist es sicher wichtig, sich zuerst  einen Überblick über die Gesamtsituation zu verschaffen und neben der aktuellen Problematik auch das System näher zu betrachten. So können nach Klärung der aktuellen Konfliktproblematik eventuell Anregungen für eine grundsätzlich andere Betrachtung von Konfliktsituationen gegeben werden. Gleichzeitig kann die Entwicklung einer Streitkultur angeregt werden, die Konflikte als Anstoß für Veränderung und Aktivierung kreativer Potentiale sieht. Im aktuellen Konflikt ist es notwendig, die betroffenen Personen an einen „Tisch” und damit ins Gespräch zu bringen.
Vorher ist es wichtig, den Betroffenen „Handwerkszeug” zu geben und an ihren Motiven und persönlichen (vom Konfliktgegner unabhängigen) Anteilen zu arbeiten. Auf der Basis dieser Bewusstheit kann dann wirkungsvoller in der direkten Kommunikation der Betroffenen gearbeitet werden. Das Tempo der Konfliktbearbeitung sollte so weit wie möglich verlangsamt werden, damit  Emotionen und  Fakten sich nicht zu einem undifferenzierten „Brei” vermischen. Es muss deutlich werden, welcher Konfliktebene (Inhalts-/Sachebene, Organisations-/Methodenebene, Beziehungs-/Persönlichkeitsebene) die verschiedenen Teilaspekte des Konfliktes zuzuordnen sind. Daran müssen die Betroffenen selber arbeiten, um eine gemeinsame, übereinstimmende Ausgangssituation zu haben.
Erst dann kann an Klärungen und Lösungen gearbeitet werden. Das Konfliktmeeting muss mit klaren Vereinbarungen zwischen den Parteien enden. Auch müssen Absprachen getroffen werden, die Vereinbarungen auf ihre Wirksamkeit zu überprüfen. Dabei muss die Verantwortung weitgehend bei den Betroffenen selber bleiben. Auch muss den Betroffenen klar werden, welche Konsequenzen es für sie persönlich hat, falls keine nachhaltige, von ihnen selber verantwortete Veränderung passiert.
 
Welche konkreten Schritte sind unter anderem notwendig:
  • Gespräch mit den Betroffenen und  deren Vorgesetzten
  • Betrachtung des Umfeldes, sowie der Konflikt- und Streitkultur im Unternehmen
  • Hilfestellung für „Handwerkszeug” für die Betroffenen
  • Gespräch mit den Betroffenen an einem „Tisch“ - Basis schaffen durch Klärung der Konfliktebenen
  • Lösungen und Vereinbarungen, auch Konfliktcontrolling
  • Feedback an den Auftraggeber zur Konflikt- und Streitkultur und konkrete Anregungen zur Entwicklung (auf Wunsch)