ORGANISATIONSBERATUNG & -ENTWICKLUNG


Organisationsentwicklung (OE) als ein agiler Prozess ist darauf ausgerichtet, den Unternehmenszweck zu ermöglichen und die Unternehmensziele zu erreichen. Es lässt sich verstehen als ein Prozess, der dafür sorgt, dass einzelne Zahnräder unterschiedlicher Art und Größe in einem Gesamtsystem gut geschmiert und präzise ineinandergreifen wie bei einem Uhrwerk.

Wenn Zahnräder nicht aufeinander abgestimmt sind, die Zähne der einzelnen Räder nicht zueinander passen oder ein einzelnes Rad klemmt, dann kommt es zu Spannungen im gesamten System. Genauso kommt es zu Reibungsverlusten und Störungen, wenn das Ineinandergreifen der verschiedenen Funktionen in einem Unternehmen beeinträchtigt oder gestört ist.

 

Demotivation, Machtkämpfe, Fürstentümer, Silodenken, gestörte Zusammenarbeit, verdeckte oder offene Konflikte, Nichteinhaltung von Absprachen, Schuldzuweisungen u. ä. sind Symptome dafür, dass etwas im Gesamtgefüge nicht rund läuft.

Dann ist es wenig hilfreich, an einzelnen Symptomen zu arbeiten. Stattdessen empfiehlt es sich, das System in seinem gesamten Zusammenwirken zu betrachten. Dafür ist es notwendig, die verschiedenen Zahnräder in ihrer Größe und Bedeutung und deren Verbindung zueinander zu betrachten und ggf. neu zu justieren. Dabei ist es notwendig, den Schmierstoff, der für ein reibungsloses Ineinandergreifen der Zahnräder sorgt, in die Betrachtung mit einzubeziehen. Schmierstoff in diesem Zusammenhang im weitesten Sinne sind Kommunikation und Führung, funktionsübergreifende Zusammenarbeit, Kundenorientierung u. ä. zu verstehen.

Mögliche Ausgangssituationen und Anlässe
bei denen uns eine ganzheitliche OE-Betrachtung wichtig erscheint:

  • Integration der Corona-Erfahrungen in den Alltag
    Viele Unternehmen waren durch die Pandemie gezwungen, organisatorische Änderungen durchzuführen, z. B. Videokonferenzen statt Zusammenkünfte, Homeoffice statt Anwesenheit im Betrieb, Homeoffice und Homeschooling miteinander zu verbinden. Veränderte technische Voraussetzungen, organisatorische Abläufe und neu zu erlernendes Know-How in der digitalen Anwendung haben das Unternehmenssystem in seiner Gesamtheit belastet. Aufgabe des Unternehmens als lernende Organisation wäre es, die Erfahrungen der Corona-Zeit für einen Veränderungsprozess zu nutzen.
  • Organisationsveränderungen, z. B. durch Streichung einer Hierarchieebene, Digitalisierung von Unternehmensbereichen, Einführung einer umfassenden Software
    Gründe für derartige Veränderungen werden zumeist nur auf der inhaltlich logischen Ebene argumentiert. Betroffene sind häufig nicht in den Veränderungsprozess einbezogen, aktive und passive Widerstände gegen die Veränderung verunsichern Führungskräfte, Projektleiter und Entscheider. Das Veränderungs- und Entwicklungsprozesse Angst auslösen bleibt oft unberücksichtigt.
  • Rationalisierung und Kosteneinsparung
    Hinterfragen von gewachsenen Arbeitsprozessen, die Auslagerung von einzelnen Arbeiten bis hin zu Arbeitsbereichen, die Sinnhaftigkeit von Arbeitsabläufen in Frage zu stellen und Ähnliches. Diese Dinge bringen Unruhe und Widerstände da die Betroffenen meist nicht einbezogen sind, die Zielsetzung nicht kennen und verstehen, Angst um ihren Arbeitsplatz bzw. ihren Status im sozialen Gefüge haben.


Herangehensweise

Ausgangspunkt sind Symptome, die das Unternehmen beklagt. Im ersten Schritt ist es notwendig, die Situation vernetzt zu betrachten. Dabei können von Anfang an Mitarbeiter, Führungskräfte und Betroffene einbezogen sein. Erst nach der Analyse erfolgt eine Bewertung und Priorisierung der verschiedenen “Baustellen”.

Das weitere Vorgehen ist als agiler Prozess zu betrachten. Das heißt, es werden Prozessschritte entschieden und umgesetzt und anschließend neu entschieden. Dies verlangt von allen Beteiligten viel Beweglichkeit und Mut zum Einlassen auf Neues und Unbekanntes.

Wichtige Grundsätze und Erfolgsfaktoren

Einer der wichtigsten Grundsätze in solchen Veränderungsprozessen ist die Beteiligung der Mitarbeiter, insbesondere der direkt Betroffenen.

Wichtige Kulturträger des Unternehmens, d.h. Mitarbeiter die Einfluss haben und auf die gehört wird, sollten nicht nur hinter dem Veränderungsprozess stehen, sondern diesen aktiv mittragen.

Wichtig ist es, die Auswirkungen auf das Gesamtsystem zu betrachten und diese bei der Bewertung und Priorisierung der einzelnen Prozessschritte zu berücksichtigen.

Die Arbeit sowohl in der Analyse als auch im laufenden Entwicklungsprozess ist ausgerichtet auf die Betrachtung des inhaltlich Fachlichen
(z. B. Produkte), des Organisatorischen als auch der Menschen in ihrer Zusammenarbeit und ihrer persönlichen Kompetenz.

Feedback und Reflektion der Erfahrung helfen dabei, dass ein Unternehmen zur lernenden Organisation wird und ist damit ein offener Prozess, der die Organisation und die Menschen reifen lässt.

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Breuel & Partner GmbH
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