von Reinhard Breuel

"Da binden wir am besten auch andere Abteilungen oder/und Herrn/Frau... mit ein, dann kann uns keiner vorhalten, wir hätten sie nicht vorher gefragt“
"Eigentlich ist ja alles klar und der Vorstand hat auch schon "grünes Licht" gegeben." Dennoch laden wir zu einem Meeting ein, damit alle informiert sind und sagen können, was sie dazu meinen.“
"Wenn die Entscheidung auch voll in unserer Zuständigkeit liegt, sicher ist sicher, da kann ein Meeting nicht schaden."

So oder ähnlich lauten Begründungen für Meetings. Oft sind Mitarbeiter in den Unternehmen nicht erreichbar, weil sie von einem Meeting zum anderen unterwegs sind.
Dabei entsteht der Eindruck, dass der Besuch von Meetings für die Karriere besonders wichtig ist.
Auch scheint die Unternehmenskultur in vielen Fällen durch Anerkennung von Fleiß und "Input" und weniger von "Output" geprägt zu sein.
Die Vermutung liegt nahe, dass durch Meetings die Verantwortung für Entscheidungen abgegeben wird und im Falle von Fehlentscheidungen oder Infragestellung von Entscheidungen, gute Rückzugsmöglichkeit und Rechtfertigung besteht, denn es wurden ja "alle gefragt".

Wann ist es sinnvoll Arbeitsgruppen, Teams mit besonderer, begrenzter Aufgabenstellung, Projektgruppen, etc. zu bilden?

Wenn
• es sich um komplexe Problemstellungen handelt, für die es kein Richtig oder Falsch gibt
• unterschiedliche Blickwinkel in der Betrachtung wichtig sind
• Knowhow-Transfer die Qualität deutlich verbessert
• die Identifikation mit dem Ergebnis einen hohen Stellenwert hat
• Potentiale und Kreativität genützt werden sollen, um ein gutes Ergebnis zu erzielen.
• Nachhaltigkeit wichtiger ist, wie eine schnelle Entscheidung
• die Entscheidung von grundsätzlicher Bedeutung ist
• u. ä.

Erst, wenn die Notwendigkeit geklärt ist, ein "Team" an der Aufgabe arbeiten zu lassen, ist es sinnvoll sich mit einigen wichtigen Fragen im Vorfeld der Arbeit auseinander zu setzen, um die Erfolgschancen damit zu erhöhen, Zeit einzuhalten bzw. unnötige Kosten zu sparen.

1. Wie soll das Team zusammengesetzt sein? Welche Altersstruktur im Team ist hilfreich? Welche Teamrollen sollten auf jeden Fall vertreten sein?
2. Wie viele Mitglieder soll das Team haben?
3. Welche Sach-/Methoden-/soziale Kompetenz sollten die Teammitglieder haben?
4. Wer verfügt über die notwendige Leitungs- und Moderationskompetenz, um das Team zu führen?
5. Wie selbstständig kann und darf das Team arbeiten?
6. Wie klar ist die Aufgabe/das Ziel/das Thema? Soll das Team entscheiden, alternative Lösungen vorschlagen, Analysen liefern, ...?
7. Welcher zeitliche Rahmen, welche äußeren Bedingungen, welche sonstigen Bedingungen sind vorgegeben?
8. Wie lässt sich ein guter Start in den Arbeitsprozess finden?
9. Welchen Einfluss, Lösungsinteresse etc. haben Teilnehmer entsendender Abteilungen?
10. Wer hat welches Interesse am Erfolg oder auch Misserfolg?

Wie soll das Team zusammengesetzt sein?
Je heterogener der Teilnehmerkreis, desto mehr Blickwinkel beleuchten eine Aufgaben- und Problemstellung.
Allerdings wird dann die Diskussion schwieriger, insbesondere bei "eingeschränkter Sozialkompetenz". Manchmal ist es fast nicht möglich ein Ergebnis zu erzielen, besonders dann, wenn es Teilnehmern des Teams darum geht, persönliche Vorstellungen durchzusetzen, statt Interesse an den Ideen der anderen zu haben. Wenn die unterschwellige Frage lautet: "wer hat Recht", statt: "wie lösen wir die Aufgabe bestmöglich", wird es schwer, das Potential der Gruppe und die unterschiedlichen Standpunkte zu nützen.
Neben den unterschiedlichen fachlich sachlichen Blickwinkeln und entsprechender Fachkompetenz sollten die Teilnehmer der Arbeitsgruppe auch über hohe soziale Kompetenz und über hohe, gemeinsame Lösungsorientierung verfügen.

Die folgende Grafik "Chancen der Teamarbeit" soll dies deutlich machen.












Häufig ist die Tendenz, die Gruppe auch altersmäßig "passend" zusammenzustellen. Eine Mischung von Alt und Jung stößt bei den Betroffenen nicht immer auf Gegenliebe.
Durch gezielten Altersmix sorgen wir aber dafür, dass sowohl Erfahrung und Kenntnis von Markt und Kunde als auch Kreativität und Infragestellen von "Hergebrachtem" zusammenkommen und - nach Untersuchungen - ein deutlich besseres Ergebnis bringen (können).

Nicht, wer gerade entbehrlich ist und Zeit hat, sollte in ein Projekt oder eine Arbeitsgruppe entsandt werden, sondern diejenigen, die aufgrund ihres Rollenverhaltens für die Arbeit wichtig sind. Wenn es darum geht etwas Neues zu entwickeln und Kreativität gefragt ist, ist eine Ansammlung von "Perfektionisten" für die Arbeit im Team eher hinderlich. Auf die richtige Mischung kommt es an.

Die Rollen nach Belbin können hilfreich sein die "Richtigen" für die Gruppe auszuwählen.

Perfektionist
sorgfältig, ordentlich, gewissenhaft, ängstlich
Umsetzer
konservativ, pflichtbewusst, berechenbar
Beobachter
besonnen, strategisch, scharfsinnig
Spezialist
Stolz auf Fähigkeiten und Fachwissen, oft Experte auf seinem Gebiet
Koordinator
selbstsicher, vertrauensvoll
Teamarbeiter
umgänglich, sanft, empfindsam
Weichensteller
extrovertiert, begeistert, kommunikativ
Macher
dynamisch, aufgeschlossen, stark angespannt
Neuerer/Erfinder
individualistisch, unorthodox, ernst

(Dr. Meredith Belbin, auszugsweise)

Manchmal empfiehlt es sich auch, "Externe" zusätzlich zu den Firmeninternen in eine Projektgruppe zu holen. Solche Gruppen haben sich lt. einer Studie der Fachhochschule Ludwigshafen, insbesondere bei besonders komplexen Problemstellungen, in den meisten Fällen als deutlich produktiver herausgestellt.

Wie viele Teilnehmer soll eine solche Arbeits-/Projektgruppe haben?

Um ausreichend Unterschiedlichkeit zu haben, sollte die Gruppe mindestens 5, höchstens 7 Teilnehmer haben.
Es hat sich im Arbeitsalltag herausgestellt, dass ab 7 Teilnehmern mehr Struktur und Regeln erforderlich sind, aber Gruppen auch schneller in Untergruppen zerfallen und die Effizienz und Kreativität deutlich geringer wird. Manchmal ist es aus internen Gründen nötig größere Gruppen zu bilden. Dann aber sollten die Themen möglichst arbeitsteilig angegangen werden.

Welche Fach-/Methoden-/soziale Kompetenz sollten die Teammitglieder haben?

In erster Linie werden die Teilnehmer wegen ihrer Fachkompetenz ausgewählt. Das fachliche Können und Wissen wird aber nur dann voll zur Entfaltung kommen, wenn auch die soziale Kompetenz entsprechend ausgeprägt ist. Was heißt das konkret?
Es geht nicht um persönliche Eitelkeiten, sondern darum, Lösungen zu finden, die für alle gut sind (nicht nur akzeptabel) und mit denen ein hoher Grad an Identifikation besteht.
Das Geschehen und die Kommunikation in einer Gruppe läuft immer gleichzeitig auf verschiedenen Ebenen ab.

1. Die Ebene, die für jeden offensichtlich ist, die Inhalts-/Sachebene.
Die Information auf dieser Ebene sollten für alle transparent werden, so dass jedes Gruppenmitglied diese zur Verfügung hat. Am besten sind alle wichtigen Informationen, die Arbeitsschritte und Fortschritte während der Arbeit an der Wand hängend, für alle im Blick.
Beamer, etc. sind dafür weniger geeignet, da die Informationen sich schnell wieder dem Blick entziehen. Nur derjenige der über das Gerät waltet, entscheidet, ob und wann die Infos eingesehen und sichtbar gemacht werden.
Hier vermischen sich Methoden- und Beziehungsebene.

2. Für die Methodenebene ist in erster Linie der Moderator/Team-/Projektleiter verantwortlich. Er bestimmt bzw. klärt, wie an die Aufgabe herzugehen ist und welcher Weg und Methode die "Richtigen" sind. Sicher kann und sollte er die Teilnehmer dabei aktiv mit einbeziehen, um Identifikation mit dem Vorgehen zu erzielen. Aber er ist der Experte dafür und macht sich entsprechende Gedanken dazu.

Er ist aber hilflos und eingeschränkt, wenn die Teilnehmer keinerlei Gespür für die "Beziehungsebene" haben. Auch wenn es seine Aufgabe ist die "Beziehungsebene" im Auge zu behalten und bei Störung für Klärung zu sorgen, so braucht er doch Teilnehmer, die um die Bedeutung dieser Ebene wissen und sich im Klaren sind, was Ihr Verhalten für den Fortgang der Arbeit bedeutet.

3. Auf der Beziehungsebene geht es um Werte, Einstellungen und daraus resultierendem Verhalten, sowie die Bedürfnisse und Gefühle der Mitarbeiter. Es handelt sich also um eine ganz persönliche Ebene. So wie jeder Mensch in seiner persönlichen Entwicklung im Leben seinen ganz eigenen Weg gegangen ist, so unterschiedlich ist er auch in seinem Agieren, seinen Empfindsamkeiten, seinen ausgesprochenen und unausgesprochenen Wünschen, seinen ganz persönlichen Zielen usw. Hier handelt es sich in vielen Fällen um einen nichtbewussten Bereich.
Außerdem wird üblicherweise auch darüber nicht gesprochen, denn es geht ja jedem vermeidlich um die "Sache". So diese Ebene für alle Betroffenen deutlich schwieriger zu "in den Griff" zu bekommen. Gleichzeitig ist eine geklärte und störungsfreie Beziehung der Teilnehmer Voraussetzung für die Arbeit an der Aufgabe. Die Gruppenmitglieder müssen sich nicht "lieben", aber gegenseitige Akzeptanz, sowie Interesse an der Meinung und den Ideen der anderen haben, den Wunsch haben, durch Auseinandersetzung mit dem Thema, eine gute Lösung zu finden, die Bereitschaft Konflikte und Spannungen zu klären, und vieles mehr.
Hohe Reflektiertheit mit der eigenen Person erleichtert die Arbeit wesentlich.
Auf dieser Ebene helfen keine Apelle und gute Ratschläge durch Leiter und Führungskräfte. Es gilt sich "zusammenzuraufen" und offene Klärungen herbeizuführen und somit für ein gutes, reflektiertes Klima zu sorgen.

Wer verfügt über die notwendige Leitungs- und Moderationskompetenz?

Die vorher gemachten Ausführung verdeutlichen, wie wichtig Methoden- und Beziehungskompetenz ( Kommunikationskompetenz) für die Leitung der Gruppenarbeit ist.
Sicher muß der Leiter auch etwas vom Sachthema verstehen, aber er hat Fach-Spezialisten die am Thema arbeiten. Er ist Spezialist für Moderation und Leitung der Gruppe (ohne hierarchische Überordnung) und auf der Methoden- und Beziehungsebene zu Hause.
Entsprechend muß die Auswahl des Leiters erfolgen. Er hat entscheidenden Einfluß auf den Erfolg der Arbeit.

Wie selbständig darf das Team arbeiten?
Wie klar ist der Auftrag des Teams?
Welche Rahmenbedingungen hat das Team für seine Aufgabenbearbeitung?

Dies sind Fragen, die nicht zwischen dem Team-/Projektleiter und dem Auftraggeber alleine
besprochen werden sollten. Hier gilt es von Anfang an ein Zeichen zur Arbeitskultur zu setzen und die Teammitglieder in den Klärungsprozess einzubeziehen. So verfügen alle über die selbe Information. So wird auch eine unnötige Diskussion (und das Austragen eines verdecktem Autoritätskonfliktes) mit dem Teamleiter vermieden.

Wie lässt sich ein guter Start in den Arbeitsprozess finden?

Obwohl in der Literatur immer wieder auf die Wichtigkeit und Unverzichtbarkeit eines Kickoff-Meetings hingewiesen wird, meinen viele Zeit zu sparen zu können und entweder ganz darauf zu verzichten oder sich auf das vermeintlich Notwendigste zu beschränken und eher sich auf Formelles zu konzentrieren.
Man könnte dies auch als typischen Führungsfehler ansehen. Die Wissen um die Gruppenentwicklungsphasen macht deutlich, dass es ohne einen Findungsprozess in der Gruppe nicht zur Arbeitsfähigkeit kommt.
Zu Beginn auf den Kickoffprozess verzichtet und vermeindlich Zeit gespart, kostet Motivation und später "doppelt Zeit".
In einem solchen Teamentwicklungsprozess zu Beginn, kann auch geklärt werden, wer welche Einfluß auf das Arbeitsthema und welches Interesse am Erfolg oder Misserfolg hat.

Hier konnten nur einige Aspekte genannt und angerissen werden, die für erfolgreiche Gruppenarbeit notwendig sind.
Weniger ist mehr.
Deshalb sollten Führungskräfte und Geschäftsleitungen den Mut haben, lieber weniger Meetings anzuregen und einzuberufen, aber dort wo es um Wichtiges geht, Zeit und Energie aufzubringen den "richtigen" meist aufwendigeren Weg zu gehen.