von Peter Röben

Wie stelle ich „meine Mannschaft“ zusammen und entwickle sie weiter?
Trainer von Fußballprofiklubs stehen jedes Jahr vor der gleichen Herausforderung:
Ein Team zusammenstellen, das den Ansprüchen der Zuschauer und der Klubverantwortlichen genügt und in der Lage ist, die Spielidee (Vision) und Strategie des Trainers auf dem Spielfeld umzusetzen.

Wann haben Sie sich als Führungskraft (Trainer Ihrer Mannschaft) bewusst mit der Frage ihrer Teamperformance auseinander gesetzt?
Oder verwalten Sie eher die vorhandenden Ressourcen, die Sie von Ihren Vorgängern „geerbt“ haben?
„Spielen“ Sie in Ihrem Betätigungsfeld wirklich noch das „gleiche Spiel“ wie früher und inwieweit hat sich das Vorgehen Ihrer Mitbewerber geändert und übt damit Einfluss auf den Erfolg/Misserfolg Ihres Teams aus?

Erfolgsfaktor: gezielte Personalauswahl und Teamzusammenstellung
Einige Fragen mögen hier zur Reflexion des eigenen Handelns oder der Vorgaben des Unternehmens anregen:

• Weiß ich konkret wonach/nach wem ich suche oder begnüge ich mich mit dem, was ich bekomme?
• Welche spezifischen Fähigkeiten werden an welcher Position gefordert und inwieweit werden diese von den Stelleninhabern abgedeckt?
• Welche neuen Fähigkeiten/Kenntnisse werden wir uns aneignen müssen und wem traue ich dies zu?
• Sind alle erforderlichen Kenntnisse und Fähigkeiten im Team vorhanden – oder gilt es einzelne Mitarbeiter zu entwickeln oder geht’s darum fehlende Qualität „zuzukaufen“?

• Welche Mentalitäten habe ich/brauche ich? (z. B. „Kämpfernatur“, Optimist,…)
• Welche Grundhaltungen, Einstellungen sind in meinem Team gefragt? (z. B. Eigenverantwortung, Qualitätsstreben,…)
• Würde eine Person mit anderer Mentalität das System/Team positiv verändern und wo gibt es diese Person?
• Bin ich bereit zugunsten von Mentalität und Einstellung auf der Seite Fähigkeiten/Kenntnisse „Abstriche“ bei diesem Mitarbeiter zu machen?

• Wie ist die Altersstruktur in meinem Team und ergibt sich hieraus Handlungsbedarf? (weil z. B. viele Mitarbeiter gleichzeitig in Rente gehen und Wissen + Erfahrung verloren gehen)
• Würde eine andere personelle Zusammensetzung (diversity Management) das Team offener, innovativer und lebendiger werden lassen und verschiedene Blickwinkel für Aufgaben- und Problemlösungen ermöglichen?
• Würde eine andere geschlechtsspezifische Zusammensetzung im Team die Zusammenarbeit verbessern? (z. B. mehr Sensibilität für Prozesse, erhöhte Aktivität, gesunder interner Wettbewerb,…
• Führt das Bilden von sich in ihren Fähigkeiten ergänzenden „Tandems“ (symbiotische Beziehungen) zu positiven Ergebnissen (z. B. ein kontaktstarker, aber weniger formaler Vertriebler mit einem guten Verwaltungsfachmann in einem Boot)

Diese Fragen haben die Funktion eines Brennglases mit dem Sie Ihr eignes Team unter die Lupe nehmen können.
Das Wesentliche sind die Antworten, die Sie sich selbst geben und der sich daraus ergebende Handlungsbedarf.
Manche dieser Antworten mögen nicht für schnelle Lösungen geeignet sein – zeigen Ihnen jedoch den Weg für den zukünftigen Umbau des Teams auf.

Tipp:
1. Greifen Sie einzelne Fragen auf und beantworten Sie diese im Zwiegespräch mit sich selbst. (z. B. bei einem Spaziergang oder einer Bootsfahrt)
2. Diskutieren Sie die Fragen mit einer Person die Ihr Team gut kennt (z. B. frühere Führungskräfte, Ihr Stellvertreter, Personalfachleute, befreundete Kunden,…)

Erfolgsfaktor : Entwicklung einzelner Teammitglieder und der Gruppe als Ganzes
In meiner Beratertätigkeit habe ich vor einiger Zeit mit Sozialarbeitern und Pflegekräften gearbeitet, die in einer Wohnstätte Schwerstbehinderte betreut haben. Ein Erlebnis hat sich bei mir besonders eingeprägt.
Für jeden Bewohner der Wohnstätte existierte ein Entwicklungsplan. Hier werden konkrete Entwicklungsziele benannt und gezielt auf das Erreichen derer hingearbeitet Dieser Prozess wurde ständig reflektiert und dokumentiert. Die Prozession mit der selbst an kleinsten Entwicklungsschritten gearbeitet wurde, war für mich beeindruckend.

Bei einer Schulterverletzung habe ich bei mir selbst erlebt, wie nach der Operation ein „Entwicklungsplan“ aufgestellt wurde (mit Zeitfenstern und konkreten Teilzielen). Ich habe dies für meinen Heilungs-(Entwicklungs)prozess als hilfreich empfunden. Arzt, Physiotherapeut und Patient (in diesem Fall ich) haben gemeinsam Verantwortung für den Fortschritt getragen und Schritt für Schritt die Heilung gefördert.

Die hier beschriebenen Beispiele lassen sich gut übertragen auf den normalen Führungs- und Teamalltag.
Was ist dazu erforderlich?

Die Bereitschaft der Führungskraft Entwicklungsfelder einzelner MitarbeiterInnen zu lokalisieren, daraus gemeinsam mit den Betroffenen Entwicklungsziele abzuleiten (ggf. auch vorzugeben). Daraus ist ein konkreter Maßnahmenplan inkl. „controlling“ zu entwickeln.
Dies funktioniert nur

• wenn der Sinn der Entwicklungsziele den Betroffenen einsichtig ist
• wenn Zeiten für die Maßnahmen im Tagesablauf eingeplant werden und zwar mit der gleichen Priorität wie andere Aufgaben
• wenn zwischendurch reflektiert wird
• wenn Entwicklung gesehen und gewürdigt wird
• wenn eine positive Grundhaltung in der Gruppe zum Lernen vorhanden ist
• wenn Freude über Entwicklung spürbar ist
• wenn die Führungskraft mit Akribie Entwicklung der Einzelnen verfolgt, fördert, unterstützt und darin Zeit und Energie investiert

Für die Umsetzung hierzu ist die Bereitschaft zum Wollen wichtiger, als das Erwerben von notwendigen Fähigkeiten.

Wie schaut’s mit der Entwicklung des Teams als Ganzes aus?
Große Produktionsanlagen werden in Deutschland regelmäßig abgeschaltet, um sich mit dem Zustand der Anlage, des Systems zu beschäftigen.
Autos werden zur Inspektion oder zum TÜV gebracht – dies geht selbstverständlich nicht beim Fahren.
Teams sind soziale Systeme. So wie es für technische Systeme notwendig ist abgeschaltet zu werden um sich mit dem System zu beschäftigen, gilt es auch für soziale Systeme.
Teamentwicklungsmaßnahmen sind daher auch in der Regel kein Reparaturbetrieb, der nur dann eingesetzt wird, wenn’s große Probleme gibt.

Entwicklung sozialer Systeme ist ein ständiger Prozess, der gesteuert und beeinflusst werden kann.
Wichtig hierfür ist sich einen Rahmen zu schaffen, in dem die Gruppe nicht nur über Leistung und Ergebnisse spricht, sondern auch Beziehungen und Prozesse reflektiert und thematisiert werden. Sogenannte „Wir-Tage“ in dem „Wir über uns“ reden fördern die Entwicklung des Teams.
Natürlich kann auch ein gemeinsamer Ausflug fürs Team förderlich sein. Hier geht’s nicht um entweder oder, sondern um sowohl als auch.

Wir vom Breuel & Partner-Team möchten dieses Instrument nicht missen. Seit über einem viertel Jahrhundert gehen wir jährlich mit professioneller externer Unterstützung in Klausur, um Psychohygiene zu pflegen – es tut uns gut.

Teamperformance ist also in erste Linie viel, spannende, herausfordernde und anspruchsvolle Arbeit.

Zitate die Sie bei dieser Arbeit begleiten können:
1. Goethe: Es schadet nicht, wenn Starke sich verstärken
2. Walter Goes: Setze dich nicht mit den Menschen auseinander, setze dich mit ihnen zusammen
3. Peter Boenisch: Es ist nicht der technische Fortschritt, der einem Bange macht, sondern der menschliche Stillstand